Gustavo Richarte
Abogado por la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP) y Máster en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid. Investigador del Centro de Estudios en Modernización del Servicio Civil (CEMSCI), adscrito a la Facultad de Derecho de la PUCP
Hace algún tiempo fui testigo de un acto irregular en una entidad pública que llamó poderosamente mi atención. El titular de la entidad solicitó la contratación de una persona y para ello envió el C.V. al Jefe de Personal (ORH) para que evaluara si cumplía o no con los requisitos del perfil del puesto.
El Jefe de la ORH le encargó a un locador de servicios -que como la mayoría, era en realidad un trabajador encubierto-, la revisión del cumplimiento de los requisitos. Este locador, finalizada su revisión, le informó que el recomendado no cumplía con el perfil. A pesar de ello, el Jefe le dijo que busque la manera de justificar su contratación porque era un recomendado del Titular y no podía decirle que no.
Evidentemente, el locador, fiel a sus principios, se negó a preparar un documento que sustente algo irregular. Ante ello, su Jefe le dijo que si no encontraba un marco legal que lo ampare, pues que sustente que anteriormente se han contratado en ese puesto a personas que tampoco cumplían con los requisitos mínimos.
Posteriormente, el Órgano de Control Institucional se entera del tema y le llama la atención al Jefe de Personal por haber pretendido sustentar una contratación irregular. Éste acusó al locador de desleal, y que habría sido él quien informó que el recomendado no cumplía los requisitos. Luego, sin mayor remordimiento, no requirió más sus servicios.
Este caso real, describe claramente a un burócrata weberiano: i) un servidor que utiliza como sustento para su gestión el continuismo (así se ha hecho siempre), ii) que tiene temor a decirle a sus superiores que algo no se puede hacer o que hacerlo supondría una ilegalidad, iii) alguien que frente a su equipo de trabajo se presenta como autoridad, no como líder; y, iv) que prioriza los fines de terceros (el titular de la entidad) antes que el fin público.
El Perú ha buscado desde hace casi ya tres décadas, dejar el modelo weberiano y seguir una política de modernización del Estado. La primera parte de esta política se dio en la década de 1990, con intentos tales como la desmonopolización de los servicios públicos y la descentralización del Estado. La segunda parte fue más institucionalizada, y podríamos afirmar que se inició en el 2002 con promulgación de la Ley Nº 27658 – Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado (LMMGE), cuya finalidad es la obtención de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, mejor atención a la ciudadanía, y la priorización y optimización de los recursos públicos.
Luego, con el fin de lograr la tan ansiada modernización, se ha venido proponiendo el uso de herramientas de la nueva gestión pública (NGP) o new public management (NPM), a través de la emisión de sendas normas (Ley de Simplificación Administrativa, Ley del Código de Ética de la Función Pública, Ley Marco del Empleo Público, Ley del Servicio Civil, entre muchas otras). Sin embargo, no se ha tomado en cuenta que la burocracia no va a cambiar por el solo mérito de la Ley, sino que requiere que los servidores sean capaces de identificar qué características diferencian la burocracia weberiana (BW) de la NGP, para trabajar sobre ellas.
En ese orden de ideas, el profesor Ikeanyibe desarrolla las seis (6) principales diferencias entre ambos modelos de gestión pública, que enseguida explicaremos.[1]
- La BW genera que las entidades se preocupen de sí mismas, sosteniendo que los problemas de las entidades son más importantes que los de los administrados.
La NGP, por el contrario, manifiesta que el énfasis no debe situarse en la propia entidad, sino en la calidad del servicio que se le brinda al ciudadano, teniendo a los administrados como clientes de la entidad, siendo su satisfacción lo primero a tener en cuenta.
- La BW fomenta una organización estrictamente jerarquizada, siendo los titulares de las unidades orgánicas las autoridades de su equipo, velando por el estricto cumplimiento de las funciones de los servidores.
Por su parte, la NGP rompe con la jerarquización y el ejercicio del poder por la autoridad. En cambio, motiva relaciones más horizontales y que los servidores sigan a sus jefes no porque la ley los imbuye de autoridad, sino porque comparten valores en común, porque ven a sus jefes y/o titulares como verdaderos líderes.
- El modelo weberiano simpatiza con la centralización de las funciones y el control de las mismas.
La NGP, contrariamente, promueve la descentralización tanto de las funciones como del control, de modo que todos los administrados puedan acceder a los servicios brindados por el Estado, y sean también parte del control de éste.
- La BW, promueve la gestión basada en el continuismo y el mantenimiento del statu quo, favoreciendo una gestión irreflexiva que no aprende de sus errores.
La NGP, por su parte, fomenta una gestión orientada al cambio, importa del ámbito privado el concepto de la mejora continua, aplicándolo al sector público para promover la innovación en sus diferentes procesos.
- Bajo la BW, las entidades se deben financiar, mayoritariamente, con recursos ordinarios; y en base a ello organizan el ejercicio de sus funciones.
Para la NGP, las entidades deben funcionar casi como empresas, y enfocarse no en el gasto, sino en los ingresos que obtendrán, cambiando hacia un financiamiento que se deba en su mayoría a recursos directamente recaudados.
- La BW funciona bajo el entendido de que los servicios públicos deben ser brindados única y exclusivamente por el Estado en posición monopólica, sin la intervención privada.
La NGP, en cambio, sostiene que la competencia siempre genera mayor eficiencia, por lo cual propone que tanto el Estado como los privados compitan en la provisión de servicios públicos. Esto podría darse a través de concesiones, obras por impuesto, asociaciones público privadas, entre otros.
Consecuentemente, es en base a estas diferencias que debemos orientar la actuación de los servidores públicos, para cambiar a los weberianos y facilitar el proceso de modernización del Estado. Así, por primera vez empezaremos a preocuparnos seriamente por la eficiencia de la función pública y la calidad de los servicios públicos que reciben los ciudadanos.
Referencias
[1] Okey Marcellus Ikeanyibe (2015): New Public Management and Administrative Reforms in Nigeria, International Journal of Public Administration, DOI: 10.1080/01900692.2015.1023446
