Asignación de Objetivos: La Clave para Conectar Estrategia y Ejecución

Durante el primer trimestre del año, las empresas suelen encontrarse en la etapa más ansiada del proceso de evaluación de desempeño: el feedback. Pero luego del carrusel de emociones que supone tener que prepararse para dar o recibir feedback, viene una etapa a la que solemos ponerle menos foco, la etapa de asignación y bajada de objetivos. 

Recuerdo una vez haber llegado a una empresa a liderar un equipo de Recursos Humanos y, como parte de las conversaciones para conocer un poco las expectativas de sus miembros, pregunté si, más allá del business as usual, conocían lo que el área o la empresa esperaba de ellos. Lo que descubrí fue una marcada desconexión entre los objetivos individuales y los objetivos del área y la organización, así como un desconocimiento del proceso de evaluación de desempeño en su integridad. 

La asignación de objetivos es tal vez una etapa del ciclo de evaluación del desempeño  a la que se le pone menos foco, pero que es crucial para alinear los objetivos individuales con los objetivos de la organización, más aún en un área como Recursos Humanos, que a veces suele ser vista como un área aislada del core del negocio. ¿A dónde va la organización y cómo desde mi rol puedo contribuir a dichos objetivos?

Ahora bien, aun cuando se ponga atención en esta etapa, su éxito no será el óptimo si antes no se tienen claros los objetivos de la organización y estos no cascadean de forma adecuada a toda la organización. Es usual que los líderes de más alto nivel en las empresas tengan sesiones de planeación a inicios de año o incluso en el último trimestre del año anterior para establecer las metas de la compañía en distintos frentes (mejorar cuota de mercado, lograr eficiencias operativas, incrementar niveles de satisfacción de clientes, etc.) Sin embargo, no siempre se planea la ruta o metodología, no solo para bajar esos objetivos, sino también para conectar esos objetivos macro con la misión de cada unidad de negocio.

En ese sentido, la planeación estratégica no debe ser una herramienta exclusiva de los líderes de más alto nivel de la organización para definir el norte del siguiente ejercicio o de los próximos años. Cada vez más, las distintas unidades de negocio deben aplicarla, de manera que se convierta en un espacio que les sirva primero para entender los objetivos macro de la organización y luego para analizar, evaluar y definir cómo desde sus roles pueden generar un impacto en la consecución de dichos objetivos. 

Con eso claro, será mucho más fácil para los líderes construir objetivos, indicadores y metas individuales de sus equipos; no solo podrán construir objetivos ligados a la atención del business as usual, sino que también podrán involucrar a sus equipos en la estrategia de la organización y sentir que su rol tiene un propósito que no está desconectado ni aislado de la realidad de la empresa, todo lo contrario, que contribuyen a traducir la visión de la organización en resultados tangibles.

En ese sentido, medir el desempeño de los trabajadores mediante objetivos aporta una serie de ventajas. Por un lado, el trabajador tiene claridad y precisión de sus responsabilidades. Por otro lado, la asignación de objetivos desafiantes puede lograr inspirar y reforzar el compromiso del trabajador con la organización. Finalmente, se refuerza el propósito de su rol en tanto existe alineamiento entre las metas individuales y la estrategia global de la organización. 

Pero ahí no termina el desafío. Es fundamental establecer objetivos que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados a un periodo de tiempo específico. La metodología SMART a la que hago mención es un referente, pero pueden aplicarse otras con similar propósito. 

De igual manera, es importante que los objetivos vengan acompañados de indicadores de seguimiento que permitan medir su progreso y su alineación con los objetivos estratégicos de la empresa. Estos indicadores sirven, además para facilitar el mapeo de avances y oportunidades de mejora, generando un entorno propicio para la retroalimentación continua y la calibración del objetivo de ser necesario.

Finalmente, el punto antes mencionado es clave. Pensar en un ciclo de evaluación de desempeño en el que el trabajador debe esperar un año para recibir feedback no se ajusta al entorno y contexto VUCA (volátiles, inciertos, complejos, ambiguos) en el que se mueven las organizaciones. De hecho, cada vez más, los ciclos de evaluación de desempeño anuales están dando paso a nuevos modelos de evaluación de desempeño basados en la agilidad y la transformación constante. En ese sentido, es vital que existan espacios de retroalimentación formales o informales constantes entre líderes y colaboradores para revisar posibles desviaciones, la necesidad de priorizar o de ajustar ciertos objetivos por nuevos eventos externos que no pudieron ser mapeados inicialmente.   

En conclusión, la asignación de objetivos no supone un paso más dentro del proceso de evaluación del desempeño, sino la base para garantizar que la estrategia de la empresa se traduzca en acciones concretas y medibles. No se trata solo de definir metas, sino de generar un sistema dinámico en el que los objetivos se midan, se ajusten y se retroalimenten de manera continua. Cuando los trabajadores comprenden cómo su labor contribuye a los resultados del negocio, el compromiso y la ejecución mejoran significativamente.