Pautas para la integración de personas con discapacidad en empleos ordinarios

0
112

Dr. Francisco J. Medina

Decano de la Facultad de Psicología en Universidad de Sevilla

 

Las personas con discapacidad son especialmente vulnerables en el mercado de trabajo, lo cual produce un claro riesgo en su integración social y de participación laboral en igualdad a los demás ciudadanos (Medina y Munduate, 2013). Aunque las dificultades del empleo de estas personas no son nuevas, sí lo es la especial preocupación por solventarlas desde un enfoque centrado principalmente en el derecho a la igualdad (Rodríguez-Piñero y Bravo-Ferrer, 2005). En esta línea, la integración laboral del colectivo de personas con discapacidad debemos entenderla como un proceso normalizado, que busque como objetivo último el fomento del empleo exactamente igual y en las mismas condiciones que para el resto de trabajadores.

Según el primer Estudio de situación actual del entorno empresarial respecto a la inserción laboral de las personas con discapacidad, elaborado por la Fundación Manpower y ONCE (2008) la mayoría de empresarios que ha contratado a algún trabajador con discapacidad está satisfecha con la experiencia. De acuerdo con este estudio, el 70,5% de los empresarios sondeados considera que el rendimiento laboral de los discapacitados es similar al resto de trabajadores. Esa confianza en el rendimiento de las personas con discapacidad aumenta hasta el 86% en las empresas con experiencia en la cuestión. Según Montserrat Moliner, directora de la Fundación Manpower, las empresas quedan satisfechas con los empleados con discapacidad porque cumplen con su trabajo y, en muchas ocasiones, superan las expectativas que los empleadores habían puesto en ellos. Sin embargo, los porcentajes que representan la situación laboral de los discapacitados demuestran que aún hay un largo camino hacía la igualdad de oportunidades para este colectivo, y motivan la realización de trabajos en este ámbito. El número total de personas residentes en hogares españoles que declaran tener alguna discapacidad asciende a casi cuatro millones, lo que supone un 8,5% de la población.

Asimismo, aunque la mayoría de las personas con discapacidad en edad laboral puede trabajar, hay algunas discapacidades que limitan severamente la incorporación de este colectivo a la actividad económica. El Consejo Económico y Social en su Informe de 2003 señala como medidas activas y preventivas aquellas que van dirigidas a colectivos de discapacitados con mayor riesgo de exclusión, como los discapacitados intelectuales con trastornos mentales y graves discapacidades físicas y/o sensoriales. Aunque en la actualidad existe una fuerte presión social, y además una normativa legal contraria a la discriminación laboral, principalmente orientada a los temas de género (en nuestro entorno cultural) y/o racial (en el contexto norteamericano), y aunque la proporción de personas discapacitadas en el ámbito laboral es elevada, esta diversidad ha recibido una menor atención social e investigadora. Los estudios sobre la situación laboral de las personas con discapacidad se han centrado principalmente en aspectos relacionados al acceso al trabajo y la acomodación del puesto y del ambiente de trabajo a las necesidades de cada individuo. Sin embargo, el conocimiento acerca del proceso de adaptación de individuos con discapacidad al puesto de trabajo, una vez  se haya pasado el proceso de entrada a una organización, es casi anecdótico.

Los discapacitados como un colectivo estigmatizado

Otra particularidad existente en el colectivo específico de los trabajadores con discapacidad es que suele ser un colectivo estigmatizado (McLaughlin, Bell y Stringer, 2004). El estigma consiste en una discrepancia negativa entre las características de un individuo y las expectativas sociales acerca de lo que es normal o típico en un contexto determinado, de modo que el individuo es percibido como atípico. En este sentido, el estigma asociado a discapacidad es definido como la percepción que tienen los individuos acerca de los atributos y consecuencias negativas de la discapacidad (por ejemplo, en términos de apariencia, salud y capacidad).

Los beneficios potenciales de emplear a personas con discapacidad en el seno de una organización pueden ser neutralizados por las reacciones de los propios compañeros. De esta forma, la aceptación de las personas con discapacidad es un aspecto muy importante y sin embargo poco estudiado de la integración de las personas con discapacidad en en ámbito laboral. Una consencuencia de la no aceptación es que los trabajadores discapacitados puedan no ser tratados como miembros del propio grupo, lo cual genera sentimientos de exclusión. Esta exclusión es consecuencia de la consideración del discapacitado como miembro de un colectivo ajeno y diferente al propio. Aunque la exclusión del ‘diferente’ puede ser reducida por medio de determinadas medidas que transformen la representación mental de pertenencia a dos grupos (el propio y el ajeno) en uno sólo más inclusivo que contenga a los dos, estas medidas no suelen emplearse en el ámbito de la gestión de los recursos humanos aplicadas al contexto de la discapacidad.

Algunos estudios incluso han demostrado que las personas discapacitadas tienen un mayor desempeño y muestran mayores niveles de satisfacción con el trabajo que el resto de trabajadores (Greenwood y Jonson, 1987), con lo cual y a priori, los trabajadores discapacitados son una buena inversión para la organización, porque rinden mucho y sus retribuciones tienden a ser menores. Sin embargo, hay algunas características de los procesos de entrada en la organización que pueden suponer una importante barrera en el proceso de ajuste organizacional de los discapacitados. A lo largo de las siguientes páginas analizaremos cuáles son las barreras con las que se encuentran los individuos en el proceso de entrada en la organización, las claves de éxito para alcanzar un buen ajuste durante éste proceso, y propondremos una serie de medidas para romper estas barreras.

La integración de los trabajadores en sus equipos de trabajo

Todos los estudios realizados con personas con discapacidad en diferentes países han mostrado que casi el 80% tiene un interés fuerte por el empleo. Las personas con discapacidad son trabajadores más comprometidos con el trabajo y con la empresa y con rendimientos comparables al resto de trabajadores (Crow, 1993). No obstante, los empleadores han expresado, en algunos trabajos realizados con entrevistas, preocupación porque las adaptaciones de puestos son caras o disruptivas para la organización (McFarlin, Song y Sonntag, 1991). Este hecho es cierto en algunos casos,  sin embargo algunas investigaciones de carácter sistemático han mostrado que los costes son modestos y en algunos casos inexistentes (Lee y Newman, 1995). Por otro lado, existen beneficios organizacionales al incorporar a colectivos con discapacidad, no solamente por responsabilidad social, sino también porque el compromiso de estos empleados es elevado, su nivel de absentismo en el trabajo es muy bajo y su rendimiento por encima de la media (Collignon, 1986). La integración sistemática de este colectivo tendrá beneficios particulamente relevantes para la sociedad ante la escasez de trabajadores que se pronostica para el segundo y tercer decenio del siglo XXI (Martel y Kelter, 2000).

Los beneficios potenciales de emplear a trabajadores con discapacidad pueden ser atemperados por las reacciones de los compañeros. La consideración de los compañeros de trabajo como implicados en los procesos de acomodación y ajuste de las personas con discapacidad ha sido mínima (ver Cleveland, 1997 como una excepción). La aceptación y el apoyo que los compañeros/as de trabajo den a este colectivo es un aspecto tan importante para su integración como poco estudiado. La aceptación del nuevo trabajador es crucial para el proceso de socialización y entrada, lo cual incide significativamente en la satisfacción y el compromiso del trabajador con la organización. Si no existiera aceptación por parte de sus compañeros, se producirá la pérdida laboral de un miembro de la organización que puede ser muy valioso (Wanous, 1992).

En este sentido, es pertinente considerar las reacciones de los miembros del equipo más afectadas por las adaptaciones de puestos de las personas con discapacidad. El motivo principal es que cualquier adaptación realizada a un trabajador con alguna discapacidad puede ser entendida por el resto del equipo como la recepción por parte de una persona concreta del grupo, de un tratamiento especial y diferente al resto (Colella, 2001). En definitiva, desde la perspectiva de los compañeros significa que un compañero está recibiendo una ventaja o un tratamiento diferencial en el trabajo. Este tratamiento diferencial puede tomar diferentes formas en función del tipo de discapacidad: cambio en las obligaciones (reasignación de tareas), un cambio en la comodidad (pausas laborales más amplias, ausencias justificadas ), un cambio en las herramientas del puesto (por ejemplo, monitores de más calidad o más grandes), cambio en los recursos disponibles (dinero empleado en la adaptación que no puede ser utilizado en la adquisición de otros elementos para la organización), o un cambio en el lugar de trabajo (posibilidad de trabajar desde casa). Por este motivo, cualquier proceso de acomodación puede implicar un cambio en los inputs y outputs del trabajo de la persona con discapacidad, un cambio en los compañeros y un cambio en la política y procedimientos organizacionales.

Existen algunos datos que nos informan del importante papel que los compañeros de trabajo tienen en la integración laboral de las personas con discapacidad: a) Los compañeros de trabajo facilitan la integración exitosa de los trabajadores con discapacidad, ya que muchas adaptaciones requieren de la cooperación y el apoyo de otros en el equipo de trabajo. Por ejemplo, reestruraciones de trabajo, cambio en los horarios y en la asignación de tareas son muy difícilmente abordables sin la implicación de los compañeros de trabajo; b) las reacciones de los compañeros pueden afectar al derecho de los trabajadores a algunas adaptaciones laborales. Si las personas con discapacidad esperan que sus compañeros no van a entender la situación especial que tienen pueden inhibirse al reclamar la adaptación (Florey, 1988), por ejemplo, un trabajador puede pensar que los trabajadores se pueden sentir resentidos si el recibe una adaptación, y por consiguiente un tratamiento desigual con respecto a los compañeros; c) La respuesta de los compañeros puede modular la decisión de los superiores sobre las adaptaciones laborales (Cleveland, et al, 1996, 1997). Las reacciones de los compañeros puede ser un ‘coste’ derivado de la acomodación, que puede hacer variar la política organizacional con respecto a este tema.

El caso particular de los superiores

Los supervisores desarrollan diferentes relaciones de intercambio con sus subordinados, de forma que la relación laboral se mezcla con una relación de tipo personal. Siguiendo a Dienesch y Liden (1986), existen tres dimensiones en estas relaciones de intercambio entre superiores y subordinados: a) la percepción de la contribución del intercambio en términos de actividades orientadas al trabajo; es decir, el empleador tiene unas expectativas concretas de cómo desarrollará el trabajo el subordinado y de cómo repercutirá su actividad en la empresa, b) lealtad, el empleador con unas buenas relaciones con su subordinado será leal ante él, lo tratará de forma justa, lo informará, y se implicará en su futuro y desarrollo laboral y c) afecto mutuo; el empleador tendrá con su subordinado una relación afectiva añadida a la puramente laboral.

La calidad de estas relaciones entre los superiores y los subordinados es un determinante muy importante de cómo serán tratados éstos. Es decir, la naturaleza de esta relación entre superior y subordinado determina si este último será considerado como miembro del endogrupo o bien como alguien externo, del exogrupo. Es sobradamente conocido que las relaciones entre estas díadas, de superior-subordinado, se forman rápidamente y permanecen estables a lo largo del tiempo (Liden et al, 1993), de forma que si se consiguen fraguar buenas relaciones entre ellos, podremos encontrar un gran apoyo por parte del supervisor, una cierta guía sobre el trabajo del subordinado, altos niveles de satisfacción de los subordinados, buenos niveles de desempeño y bajos niveles de rotación (v.g. Bauer y Green, 1996).

Existen razones teóricas que nos sugieren que la discapacidad puede afectar a estas relaciones entre superiores y subordinados . En cuanto a la primera (la contribución de los trabajadores), conocemos que las expectativas de futuro sobre el rendimiento del trabajador son mejores predictores de dichas relaciones que el actual rendimiento del trabajador. En este sentido existen estereotipos sobre las personas con discapacidad que incluyen atribuciones sobre su competencia como que serán poco hábiles laboralmente y que tendrán cierto grado de dependencia, lo que puede afectar al rendimiento del propio trabajador (Fichten y Amstel, 1986).

En cuanto a la segunda, la discapacidad de los trabajadores puede influir en estas relaciones ya que los supervisores pueden mostrar un menor afecto ante estos trabajadores debido a la percepción de que son diferentes al resto. Trabajos clásicos sobre reacciones a las personas con discapacidad (Goffman, 1963, Jones et al, 1984) sugieren que este colectivo generalmente está estigmatizado y son considerados diferentes, e incluso en algunos casos aparecen en los trabajadores sentimientos como el denominado ‘mundo justo’, que proclama que, por razones de auto-protección, las personas sin discapacidad pueden ver a los discapacitados como responsables, en algún modo, de la discapacidad que presentan.

El comportamiento del propio trabajador también incide significativamente en las relaciones entre superiores y subordinados. En este sentido algunos comportamientos muy utilizados por los subordinados para hacerse más atractivos ante los demás, son importantes predictores de esta relación entre superiores y subordinados. En esta línea las personas no discapacitadas tienen sentimientos ambivalentes sobre las personas discapacitadas: aversión por un lado, y simpatía o compasión por otro (Katz y Glass, 1979). Esta ambivalencia crea un conflicto que amenaza a la autoestima, porque las personas se perciben a sí mismas como juiciosas y humanas, lo cual se resuelve cognitivamente amplificando una reacción y denigrando la otra, llevando a un comportamiento extremo con respecto a las personas estigmatizadas. En este sentido el contexto determinará la dirección de la amplificación del comportamiento de forma que un contexto favorable acerca de las personas con discapacidad puede dar como resultado respuestas muy positivas, mientras que un contexto muy desfavorable determinar respuestas muy negativas.

Consecuencias de estos procesos para la integración laboral de las personas con discapacidad

Como hemos visto anteriormente, los compañeros y superiores son figuras claves en los procesos de integración laboral de las personas con dicapacidad. En este sentido, podemos identificar algunos procesos organizacionales que, de no ser gestionados adecuadamente, dificultarán la incorporación de estas personas, provocando barreras a la inserción laboral exitosa

En primer lugar existe una fuerte reactancia de muchos trabajadores a interactuar con personas con discapacidad, sobre todo con los discapacitados psíquicos e intelectuales (Romero y Moya, 2007), lo cual hace que existan menores interacciones con este colectivo y el proceso de entrada se convierte en problemático y largo, generando, a su vez,  sentimientos de desconfianza y exclusión. Los trabajadores discapacitados no tienen la misma capacidad de obtener la información necesaria que les permita aprender las costumbres y formas de hacer las cosas en la nueva organización, ya que esta información suele aparecer en conversaciones informales (Bowman, 1987), por lo que tardarán más en obtener las claves organizacionales necesarias para que su trabajo sea de calidad y su integración sea plena.

Por otro lado, puede existir una fuerte tendencia a ser excesivamente amables con los discapacitados. Para que los procesos de socialización organizacional sea exitoso es necesario que el trabajador vaya recibiendo información sistemática de la organización y de sus compañeros, es decir, que reciban feedback negativo que desconfirme las ideas erróneas que normalmente cualquier trabajador trae a la organización. Si no se les da feedback negativo a los discapacitados se dificulta su proceso de socialización (Hastorf, Northcraft y Piciotto, 1979).

Por último los trabajadores con discapacidad tienen expectativas poco realistas acerca del nuevo trabajo y la organización. Las personas con discapacidad tienen algunas expectativas iniciales diferentes al resto de los trabajadores. En primer lugar, porque los discapacitados esperan que el puesto de trabajo se adaptará a sus circunstancias personales y necesidades especiales (p.ej. Smith, 2002). En segundo lugar, porque los propios discapacitados tienen expectativas negativas sobre cómo los demás interactuarán con ellos (Colella, 1994). Los trabajadores con discapacidad suelen entender que los demás se relacionan con sus discapacidades, más que con ellos mismos como trabajadores. Según Goffman, esto se debe a que este colectivo en general ha tenido experiencias laborales insatisfactorias, lo cual les lleva a creer que las relaciones con los nuevos trabajadores no serán positivas.

Para superar la confusión inicial en cualquier nuevo empleo es necesario contar con gran cantidad de información procedente del nuevo entorno laboral. Cuando es necesario hacer un análisis frío de las circunstancias tan ambiguas que suelen ser los inicios en un nuevo trabajo, si las expectativas previas llevan al trabajador a considerar cierto tipo de información interpretando de forma negativa los eventos ambiguos, influirá negativamente en el modo en que los individuos perciben el ambiente de trabajo. En este caso, los trabajadores que tienen expectativas negativas de su trabajo, tenderán a percibirlo como más negativo con respecto a otros que tengan expectativas más positivas (Colella, 1994). Del mismo modo, expectativas demasiado optimistas por parte de los discapacitados acerca del nivel de complejidad de las tareas a desempeñar, las posibilidades de desarrollo de carrera y las relaciones interpersonales en el trabajo también pueden generar frustración y desconfianza (Colella, 1994).

Por otro lado, las expectativas que tienen los superiores y compañeros de trabajo sobre el desempeño del nuevo empleado también es determinante para predecir el rendimiento de éste, en un proceso de profecía auto-cumplida. En este sentido, las expectativas negativas del supervisor predicen el fracaso posterior en el ajuste laboral del empleado. En el caso de los discapacitados, existen expectativas muy bajas respecto a su capacidad de rendimiento por parte de la organización en función de las limitaciones del tipo de discapacidad y las necesidades de cuidados especiales en virtud de ésta (i.e. Greenwood y Johnson, 1987; Smith, 2002). En consecuencia, las posibilidades de desarrollo de carrera de este colectivo se ven muy limitadas. En contraste, es común que los discapacitados esperen ser tratados como sus compañeros sin discapacidad en términos de responsabilidad y complejidad de las tareas que les son asignadas, resultando con frecuencia en un desajuste entre las expectativas de este colectivo y de la organización.

El nivel de conocimiento del individuo acerca de los distintos ámbitos que afectan al proceso de socialización laboral es uno de los factores de éxito en el ajuste. La adquisición de información es el grado en que el trabajador conoce aspectos de la organización tales como su historia, su lenguaje, las políticas, los objetivos y valores, o cómo se evalúa el rendimiento (Chao y cols., 1994). Así, el nivel de conocimiento que adquiere el individuo durante el proceso de socialización se relaciona con los indicadores de ajuste que miden el éxito del mismo (i.e. Chao y cols., Cooper-Thomas y Anderson, 2002). Por lo tanto, teniendo en cuenta las particularidades existentes en el proceso comunicativo entre los trabajadores discapacitados y el resto, es necesario controlar la influencia de este factor en los resultados del proceso de socialización.


Referencias
Ashforth, B.E., Saks, A.M. and Lee, R.T. (1997). On the dimensionality of Jones’ (1986) measures of organizational socialization tactics. International Journal of Selection and Assessment, 5, 200-14.
Bauer, T. N., & Green, S. G. (1994). The effect of newcomer involvement in work-related activities: A longitudinal study of socialization. Journal of Applied Psychology, 79, 211–223.
Bauer, T. N., & Elder, E. (2006). Onboarding newcomers into organizations. Presentation at the Society for Human Resource Management Annual Meeting, Washington, DC.
Bowman, J. (1987). Attitudes towards disabled persons: Social distance and work competence. Journal of Rehabilitation, 53, 41-44.
Bryson, G., Bell, M.D., Lysaker, P. & Zyto, W. (1997). The Work Behavior Inventory: a scale for the assessment of work behavior for people with severe mental illness. Psychiatric Rehabilitation Journal, 23, 113-117.
Chao, G.T., O’Leary-Kelly, A.M., Wolf, S., Klein, H.J. & Gardner, P.D. (1994). Organizational socialization: its content and consequences, Journal of Applied Psychology, 79, 730-43.
Chen, G. & Klimoski, R.J. (2003). The impact of expectations on newcomer performance in teams as mediated by work characteristics, social exchanges, and empowerment. Academy of Management Journal, 46 (5), 591-607.
Colella, A. (1994). Organizational socialization of employees with disabilities: critical issues and implications for workplace interventions. Journal of Occupational Rehabilitation, 4 (2), 87-106.
Cook, J. y Wall, T. (1980). New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfilment. Journal of Occupational Psychology, 53, 39-52.
Cooper-Thomas, H.D. & Anderson, N. (2002). Newcomer adjustment: the relationship between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 75 (4), 423-37.
Crant, J. M. (2000). Proactive behavior in organizations. Journal of Management, 26, 435- 462.
Feldman, D.C. (1981). The multiple socialization of organization members. Academy of Management Review, 6 (2), 309-318.
Feldman, D. C. (1988). Managing careers in organizations. Glenview, IL: Scott Foresman
Greenwood, R., & Johnson, V. A. (1987). Employer perspectives on workers with disabilities. Journal of Rehabilitation, 53(3), 37-45.
Hastorf, A., Northcraft, G. & Picciotto, S. (1979). Helping the handicapped: How realistic is the performance feedback received by the physically handicapped? Personality and Social Psychology Bulletin, 5, 373-376.
Jones, G.R. (1983). Psychological orientation and the process of organizational socialization. Academy of Management Review, 8, 464-74.
Jones, G.R. (1986), Socialization tactics, self-efficacy, and newcomers’adjustments to Organizations. Academy of Management Journal, 29 (2), 262-79.
McLaughlin, M.E., Bell, M.P. & Stringer, D.Y. (2004). Stigma and acceptance of persons with disabilities: understudied aspects of workforce diversity. Group & Organization Management, 29, 302-333.
Medina, F.J. y Munduate, L. (2012). Inserta & Integra. Rompiendo barreras en la integración laboral de personas con discapacidad. Madrid: Afanías.
Nelson, D. L. (1990). Adjusting to a new organization: Easing the transition from outsider to insider. Prevention in Human Services, 8, 1, 61-86.
Ostroff, C. & Kozlowski, S.W. (1992). Do organizational socialization tactics influence newcomer embeddedness and turnover? Personnel Psychology, 45, 849-74.
Rodríguez-Piñero y Bravo-Ferrer (2005). El empleo de las personas con discapacidad. De la asistencia a la igualdad. En M. Ballesteros. Empleo de colectivos desafavorecidos y responsabilidad social empresarial. Madrid: Prentice Hall.
Smith, T. (2002). Diversity and disability: exploring the experiences of vision impaired people in the workplace. Equal Opportunities International, 21, 59-72.
Van Maanen, J. & Schein, E.H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. In Staw, B.M. (Ed.). Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT, 1, JAI Press, 209-64.
Wanberg, C. R., & Kammeyer-Mueller, J. D. (2000). Predictors and outcomes of proactivity in the socialization process. Journal of Applied Psychology, 85, 373–385.
Wanous, J.P. (1992). Organizational Entry. Recruitment, Selection, Orientation, and Socialization. Addison-Wesley, Reading, MA.

Dejar respuesta